渠道的建设和管理永远是中国企业心中的痛，从渠道为王到终端制胜，再到当下如火如荼的移动互联网的渠道创新和变革，不断刺激着中国营销人的神经。

  时代在发展和前进，当我们面临互联网大潮汹涌澎湃的时候，前进还是观望，这对我们的企业来说是一种考验。前进，前途惊涛拍岸，生死未卜；观望，尽管能保持一段时间的安全，但随后而来的低谷可能带来的是万劫不复。

  面对移动网络时代的到来，如何在新商业帝国中，实现虚实网的彻底融合，这是一个关键点。

  渠道的存在是中国的特色，原因就在于中国市场是原生态的竞争性市场，各种情况和冲突每天都在犬牙交错中不断地彼此碰撞，即有机会也同样是威胁。所以保持渠道的整体效率，无论是线上还是线下，这是整个渠道建设和管理的核心命题。

  在中国市场中单一的渠道模式很常见，但是若过分单一，会受制于渠道代理商的能力，影响企业的快速发展。

  中国的企业大都是网络不健全的，即便是实力完好的企业，其网络覆盖率也存在不小的漏洞，有时候即便我们没市场调研，但凭直觉立即就可以出诊断结果，排在第一位的永远是渠道网点覆盖率达不到要求。所以，网点覆盖率这个指标是渠道建设的首选管理和考核指标。

  一般而言，现代的渠道模式往往都是一级或二级为常见，三级四级网络层次已经很是罕见了。这个指标关键是看企业的发力点构建在哪个市场平台，这与企业渠道战略有关。有的企业以证券交易市场为平台，有的企业以三级市场为平台，无论那个市场为核心，其核心思想不能变，即渠道下沉，贴近客户，贴近消费者。

  在中国市场中单一的渠道模式很常见，但是若过分单一，会受制于渠道代理商的能力，影响企业的快速发展。在渠道构建过程我们提倡的是“1+N”的复合渠道构建模式。即，构建一个主要核心渠道，然后以其他附属渠道相配合的状态。这样做才能够保证产品可以通过不同的通路流入到目标群客户那里。不过必须要格外注意的是，渠道的复合状态管理操作不当容易导致渠道冲突的问题，很多传统企业在操作上都容易在此犯错误，导致的结果就是新渠道的销量增加是以老渠道的销量下滑为代价的。如果费用比较低还可以赢取些利润，倘若费用过高，那就真的是得不偿失了。

  网络销售日渐兴趣，大有山雨欲来风满楼的架势，这引起很多传统商业渠道的惊恐，其实大可不必。移动网络是一种现代沟通交流的工具和手段，传统行业的确需要借助这个新工具来完成企业的渠道转型，但是移动互联网并不能脱离人与人之间沟通和交流最终达成交易这个本质命题上。所以，线下线上的融合必然成为一种趋势，完全的隔离是不现实的。在这当中，线上的部分体现在品牌的推广和传播、产品交易、现金流和物流的订单下达、产品交易过程中沟通交流、消费者彼此间互动和分享、企业和消费的人间的互动信任，这是线上功能所应该具备的，非常容易实现的。但是线下的物流配送，产品陈列展示以及售后服务却又是线上这种虚网所没办法实现的。所以虚拟渠道（线上）和实体渠道（线下）应该彼此各取其优势，形成互补状态。根本目的只有一个，通过和消费者建立一种信任关系，快速完成交易并获得消费者的品牌忠诚。

  渠道深度、宽度、层次和虚实网的融合是渠道建设的四个关键点。这四个关键点既可以着重一点突破，也可以齐头并进，彼此支持发展。这取决于企业自身的资源和能力及所处的竞争环境。（特殊设计）

  客户与客户彼此间互动和交流的过程，因为看见其他人的使用经验和采购评价，对于未来潜在的购买者来说，这是最重要的口碑效应。

  传统渠道在管控的时候，物流的通达、现金的回笼基本都很顺畅，难点往往出现在渠道销售的“最后一公里”处。在这里，品牌传播经过前期的渠道衰减而逐渐失效，消费者真正的心理需求和抱怨也不能及时传达回来，所以久而久之，传统渠道就成了简单粗暴的压货、政策跟进、促销拉动的老三板斧常规战。移动互联网出现后，终端的把控慢慢的变成为现实，公司能够利用各种技术方法打通了这最后一公里的隔阂。由此而往，随着零售终端的不断扩张，数据积累慢慢的变多，形成企业真正意义上的客户大数据库，这才能称得上真正意义的终端把控。

  从终端客户分析看，大概分为四种类型，分别为倡导者、拥护者、冷漠者、背叛者。倡导者就是意见领袖，他们主要是舆论的倡导者和花钱的那群人的导向者。拥护者就是跟随者，其他两类均为不确定客户。对公司来说，只有通过移动互联才能真正快速掌控并引导意见领袖和拥护者形成具有销售意义的“粉丝团”，渐而逐渐影响冷漠者和那些没有漂移不定的背叛者，增加现实销售数额。

  传统零售终端，根本没办法完成客户与企业间的沟通交流，近在咫尺却远隔天涯。原因是完成这种动作的代价和成本太大。有了移动互联网，企业与客户的沟通交流可能通过网站、论坛、QQ、微信等工具轻松实现双方的交流，这样可以帮助企业品牌迅速传播给目标群体，并通过目标群体实现快速的反应，甚至已经使用该产品的消费者对该产品的使用经验、感受和评价，快速获得消费者的真实声音，从而获得以往调研问卷所没办法完成的真实性和及时反馈性。当然，这当中还有一点比较重要，企业和客户在互动的过程中，同样也是客户与客户彼此间互动和交流的过程，因为看见其他人的使用经验和采购评价，对于未来潜在的购买者来说，这是最重要的口碑效应。

  在传统渠道过程中，因为技术的愿意，一级代理商的库存容易监控起来，但是二级商的库存却往往成为瓶颈。有些企业为了管理好库存，甚至不惜动用大量人员去帮助二级代理盘点库存，这样劳民伤财不说还效率低下，统计不准。随着移动互联技术的逐渐完备和成熟，而二级代理商或零售终端建立动态数据监控以及分析就成为了现实。对于渠道来说，强调的就是物流的快速周转和资金的快速回笼，这是贸易商的经营核心命题。库存的有效监管，那么为企业来说就构建了清晰的销售思路，进而影响生产体系的物料备货、仓库存储等一些生产经营要素，而不是盲目的以产定销。

  在传统渠道营销管控中，最难管理的是经营销售团队的计划，其难点在于计划的制定和计划的落地。计划是依据年度经营总计划和预算而来，分解到每一个月都会轻轻松松完成，但执行不给力的根本原因存在三个方面：其一，计划的制定不是依据市场真实情况而来，是拍脑袋拍出来的；其二，计划的制定缺乏一个上下级互动和交流的过程，往往呈单向发布状态；其三，计划缺乏过程的监督和跟进。

  俗话说，计划如穿衣服系扣子，计划就是第一个扣子，若第一个扣子错了，以后所有的扣子都错了。要想计划能有效落地，规避计划的无效性，先从计划开始。对于渠道而言，渠道的宽度、广度、深度是渠道的建设内容，所以网络覆盖率、核心网点的分布、核心网点的终端出货率等关键性指标都会成为计划内容。所不同的是，不同阶段要对计划有不同的针对性调整，调整的依据是区域的竞争战略而来，这样就规避了计划的盲目性和随意性。

  好的计划执行，事后控制必不可少。在渠道管理的事后控制有一个重要的控制节点，那就是每月的营销例会。营销例会很重要且必不可少，有三个重要内容需要把控。

  1、上一个月的工作回顾，所不同的是，该回顾的内容不是由领导来高度总结，而是由每一个执行者拿出自己上一个月的工作规划，依次对照，深刻总结反思。

  2、 对于做的好的，领导要不吝口舌进行表扬和赞许，并将这些好的行为或思想总结凝练出来形成样板或标杆。发现异常或弄虚作假，立即给予相应惩罚，防止影响团队风气。

  3、发布下一个月的任务重点和销售计划。形成闭环，管理就是这样不断地一个循环，一个循环，通过组织不断积极的努力，完成螺旋式上升到由量变到质变的过程。（特殊设计）

  在具体实践过程中，我们提议“不要为了控制费用而控制”。市场费用如果在预算范围以内，该花的还是要花的，因为只有组织好，这些费用是达成组织目标的必要手段，重要的是要将这部分费用有效的转化成组织的绩效。我们一般认为一个业务人员的市场攻击力分为三个部分，第一是业务人员的终端拜访频次，其次是业务人员在客户哪儿停留的时间，最后是业务人员在客户处所从事的内容，这三个乘积即为组织成员的市场有效攻击力。所以，若这些费用的控制和这三个绩效指标相挂钩的话，那么变成组织绩效的可能性就大大提升。

  我们建议在营销组织管控过程中，有效的借助移动互联的手段和工具，除了构建客户关系管理信息系统外，更重要的是要通过计划、流程、组织、控制把人员的行为和组织目标绑定，从而形成有组织有协同的组织状态，高效率的完成组织任务和目标，达到组织绩效。现在很多电子工具都能做到这点，比如典型的GPS定位。

  销售过程的把控通过系统形成销售信息，当合组织的管控流程对接后，这一些信息就会成为重要的过程数据，为企业决策提供重要的价值。曾记得华为在早期管理业务员请客吃饭时的审批制，企业要求将吃饭的对象、地点、时间、内容、目的等相关信息都填到费用申报流程中。猛一看，觉得这是为业务员添加了麻烦，但这个小动作却可以将客户信息、历史的往来交流记录、费用支出项目、人员的定位、客户意见等一系列问题全部显性化，逐渐就形成企业内部的最具有决策价值的大数据。

  营销是一个系统性管理的工程，针对渠道闭环管控而言，也同样是一个小系统，大系统的高效正是因为有无数个小系统不断有机组合而成的。