对 ERP 再做一次详细的补充，争取一篇能够带大家探索 ERP 的一切！

  企业资源规划（ERP），实际上的意思就是一套集成软件应用程序系统，用于管理财务、人力资源、采购、分销、供应链等职能部门的日常业务流程和运营。

  ERP 系统是大多数企业的核心业务系统，因为 ERP 系统能将运营业务所需的所有流程集成到一个系统中，同时更有助于资源规划，所以它也叫【企业资源规划】。

  ERP 最初是为制造公司设计的，但后来几乎每个行业，每个行业都有自己的 ERP 功能和产品，例如，政府 ERP 使用合同生命周期管理（CLM）而不是传统采购，并遵循政府会计规则而不是 GAAP。

  这也是为什么现在很多人对于 ERP 系统的定义理解逐渐混乱不清晰，因为各行各业对于 ERP 都逐渐有了自己的一套解读，而互联网使得信息爆炸，大家很难通过个人去辨别。

  ERP 系能够统通过多种方式改善公司运营，这也是企业热衷于上 ERP 的根本原因，实施 ERP 系统可以：

  再比如 ERP 还集成了订单管理，使订单处理、制造、库存、会计和分销过程变得更简单，错误更少。

  大多数 ERP 还包括客户管理（CRM） 工具来跟踪客户互动，从而提供有关客户行为和需求的更深入的意见。

  除此之外，ERP 系统还可以标准化和自动化离散制造和流程制造，并统一组织各业务部门的采购。有的大型 ERP 系统还能提供标准化的人力资源平台，用于时间报告、费用跟踪、培训和技能匹配，并大大增强组织在财务、人力资源和供应链中必要提交合规报告的能力。

  我们说ERP 系统是将一系列业务流程集成到一个集中式数据库和软件平台中，一般来说它包含一套针对特定业务功能（如财务、制造、人力资源或供应链）的模块——

  用户能够最终靠统一界面访问 ERP 模块，执行任务并生成报告，这也是 ERP 系统 all in one 的一个体现，同时许多 ERP 系统还能更加进一步定制，即根据公司的特定需求来做定制。

  由于 ERP 系统旨在满足各种企业的独特需求，因此任何给定的 ERP 系统可用的模块列表都可以很全面。

  常见的 ERP 模块包括：技术管理、客户关系管理、销售管理、计划管理、生产管理、委外管理、装配管理、采购管理、库存管理、财务管理

  【销售流】：客户 → 报价单 → 销售订单 → 销售出库 → 销售退换货 → 对账 → 开票 → 收款

  【计划流】：报价单 → 销售订单 → 方案设计 → 产品信息 /BOM → 生产计划 → 采购申请、生产任务池

  【采购流】：采购申请 → 供应商 → 采购订单 → 采购入库 → 采购退换货 → 对账 → 收票 → 付款

  【生产流】：生产任务池 → 生产工单 → 生产领 / 退料 → 生产报工 → 生产质检 → 生产入库

  根据我自己给企业部署 ERP 系统的一些经验，大部分企业的 ERP 部署或者说落地流程大概包含以下几个步骤：

  获得批准：执行发起人监督批准所需的所有文件的创建。该文件通常称为业务案例，通常包括计划目标和范围、实施成本和时间表、开发和运营风险以及预期收益的描述，执行发起人将业务案例提交给予相应的高管以获得正式批准。

  规划项目：时间表现在细化为工作规划，其中应包括确定小组成员、选择任何外部合作伙伴（实施专家、组织变革管理专家、规划技术专家）、完成合同、基础设施升级，并询问详细情况记录任务、依赖关系、资源和时间。

  配置软件：这个最大、最困难的阶段包括分析当前业务流程和支持应用程序中的差距、配置 ERP 软件中的参数以反映新的业务流程、完成必要的定制、使用标准化数据定义迁移数据、执行系统测试以及提供所有功能和技术文档。

  部署系统：在最终上线前，一定得完成监控活动，包括对员工做系统培训、规划支持以及在 ERP 运行后回答问题并处理问题、检测系统、与执行发起人一起做出 上线 决策。

  稳定系统：部署后，大部分组织的业务绩效都会下降，因需要学习新的角色、工具、业务和指标。另外，数据清理不善和基础设施阻碍可能会引起流程中断。这一些都会给 ERP 员工部署和支持团队带来了工作量泡沫。

  有一部分企业，在上 ERP 系统的过程中，项目会停滞甚至夭折，这是怎么回事呢？根据我的经验，大概能归纳为三方面：

  ERP 项目失败的原因与其他项目失败的原因有很多相同之处，包括执行发起人效率低、项目目标定义不明确、项目管理薄弱、资源不足以及数据清理不善。

  很多企业在上 ERP 系统的时候，因为对其定义的（大而全）理解，很容易 贪大贪全 。

  实际上，大部分企业对于 ERP 系统功能需求很基础，只有非常大的全球性企业才会使用其一小部分以上的功能。

  业务流程变化。一旦团队看到改进的结果，大多数人都会感到充满力量并寻求进一步的改进。成功会带来成功，而这通常会比最初预算更多的时间。

  组织变革管理。变革给予组织的所有条款带来不确定性。由于许多高管不熟悉组织变革管理的薪酬差别，因此很容易低估变革工作量。

  数据迁移。企业通常存在重叠的数据库和薄弱的编辑规则。ERP 系统要更严格的编辑，这会增加数据迁移时间。这个所需要的时间非常容易被低估，尤其是在没办法识别所有数据源的情况下。

  自定义代码。自定义会大量增加实施成本，应尽可能的避免。自定义还会使保修失效，向供应商报告的问题必须在未修改的软件上重写。自定义还会使升级网格困难。最后，大多数企业都低估了自定义系统的成本。

  远程业务部门经常将 ERP 强加的标准化视为总部想要加强对业务现场的控制力。所以即使有积极的变革管理活动，但现场负责的人员放慢速度实施的情况也很常见。

  如果实施团队的支撑不给力，那么支持上 ERP 的那一群人会因为迟迟看不到正向反馈而逐渐失望。没有正真获得适当的支持时，他们可能会变成 ERP 实施过程中的批判者。