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  方针目标管理，在日本叫方针管理，在美国及西方国家叫目标管理(ManagementbyObjective简称MBO)，我国称为方针目标管理。

  方针目标管理是企业为实现以质量为核心的中长期和年度经营方针目标，充分调动职工积极性，通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，来保证实现共同成就的一种科学管理方法。

  这里所说的个体是指个人、岗位；群体是指企业、部门、分厂(车间)、工段、班组；自我控制是指根据目标的要求，调整自己的行为，以促使目标的实现；共同成就是指企业目标和部门、车间、班组目标。

  作为一种科学管理的方法，方针目标管理具有以下特点:(1)强调系统管理，它层层设定目标，建立目标体系，并且围绕企业方针目标将措施对策、组织机构、职责权限、奖惩办法等组合为一个网络系统，按PDCA循环原理展开工作，重视管理设计和整体规划，进行综合管理。

  (2)强调重点管理，它不代替由标准、制度或计划(如生产计划)所规定的业务职能活动，它不代替日常管理，只是重点抓好对企业和部门的发展有重大影响的重点目标、重点措施或事项。其他则纳入到按职能划分的日常管理中去。重点目标主要指营销、能耗、效益、安全、质量改进、考核等。

  (3)注重措施管理，管理的对象必须细化到实现目标的措施上，而不是停留在空泛的号召上。为此，要切实将目标展开到能采取一定的措施为止，对具体措施实施管理。(4)注重自我管理，它要求发动广大职工参与方针目标管理的全过程，而不是仅靠少数人的努力。并且还为企业各级各类人员规定了具体而明确的目标，从工人到管理人员都要被目标所管理。同时，又要为完成目标而努力调整自己的行为，实行自我管理。

  1943年，西方心理学家马斯洛(A.B.Maslow)在他所写的《调动人的积极性的理论》中提出了人的需要层次论，即人的需要可分层为:生理需要--安全需要--社会需要--尊重需要--自我实现的需要。并认为西方一些国家的职工，大部分已经满足了生理和安全方面的需要，开始把策动力的重心转移到社会需要、尊重需要、自我实现方面来。若企业的经营者和管理者不注意满足大家这种比较高级的需要，职工的生产积极性将受到压抑。因此提出，要激励、调度员工的积极性，就必须引导全体职工走向成就欲方面。因而要求企业的领导者确定好企业的经营目标，以此来统一全体职工的意志，激发全体职工共同努力。

  目标管理是以行为科学中的激励理论为基础而产生的。它与泰罗制的科学管理思想相比，是一个很大的进步，主要体现在:从以物为中心转变为以人为中心，从监督管理转变为自主管理，从家长式专制管理转变为民主管理，从纪律约束转变为激励管理。

  目标管理的基础原理，就是运用行为科学的激励理论来激发、调动人的积极性，对企业实行系统管理。这就要求，在实施目标管理的全过程中，要牢牢抓住系统管理和调动人的积极性这两条主线。

  第二，要分析企业现状与期望值之间的差距。在弄清经营问题基础上，确定企业中长期经营方针目标。

  方针目标管理的理论基础是系统原理和行为科学；指导思想是从过去的以物的管理为中心转变为以人的管理为中心。企业在推行方针目标管理中，必须以目标来统一全体员工的意志。每个部门、每个成员应根据公司总目标，设立本部门、本岗位的目标，即自我设立目标，实行自我管理，使企业成就和个人成就有机统一起来。因此，方针目标管理制订和实施的过程，就是发动群众参与管理、调动群众的积极性投身管理、依靠群众开展民主管理的过程。

  方针目标管理通过建立目标管理体系，在规定时期内把企业的力量相对集中起来，为完成当期的企业方针目标进行一系列组织协调和指挥工作；通过全企业自上而下层层保证，形成纵横交织的伞状组织网络；通过PDCA循环，以责、权、利相结合的经济责任制作为考核手段，确保方针目标管理全过程的实现。这样做，使企业各项管理工作有很强的向心力和凝聚力，有利于克服条块分割的现象，使企业经营目标明确、重点突出、措施具体、进度落实，使管理处于有序的受控状态，实现高效化、系统化和标准化，促使企业的整体素质不断提高。

  (1)企业方针目标是由总方针、目标和措施构成的有机整体。其中，总方针是指企业的导向性要求和目的性方针，实际上往往是企业各类重点目标的归总和概括；目标是指带有激励性的定量化目标值；措施是指对应于目标的具体对策。因此，企业制订的方针目标应包括总方针、目标和措施三个方面，并使其有机统一起来。

  (2)企业方针目标的内容较多，可以归结为质量品种、利润效益、成本消耗、产量产值、技术进步、安全环保、职工福利、管理改善等项目，但每一年度方针目标不必把所有项目全部列入，而是根据真实的情况选择重点、关键项目作为目标。

  (4)在指导思想上要体现以下原则:长远目标和当前目标并重、社会效益和企业效益并重、发展生产和提高职工福利并重。

  企业制订方针目标的依据主要有以下几个方面:(1)顾客需求和市场状况；(2)企业对顾客、对公众、对社会的承诺；

  (1)宣传教育--组织学习、研讨方针目标管理的理论知识和兄弟厂的先进经验，分析企业形势及资源现状，在初步找出问题点的基础上，提出下一年度方针目标的思路；也可结合方针目标管理的当年诊断，在总结成绩和问题的基础上，提出下一年度方针目标的基本设想。

  (2)搜集资料，提出报告--由有关部门依照上述要求搜集资料，分别提出专题报告，如经营销售部门提出市场形势和预测的报告，以及竞争对手情况的报告；生产计划部门提出上一年度计划执行情况的报告(应包括存在的问题点)，以及上级指令性或指导性计划的估计值。

  (3)确定问题点--一般有两类问题点:一类是未实现规定目标、标准的问题点，例如上一年度方针目标中未完成的部分，制度标准中未执行的条款；未达到国家法令法规、安全质量监督和行业标准中所规定的事项(例如环保、工业卫生等)的要求等。另一类是对照长期规划、发展需要也许会出现的问题点，例如怎么来适应国内外顾客需要，战胜竞争对手，开拓新产品、新市场中也许会出现的问题点。

  (4)起草建议草案--由企业最高管理者召集专题讨论会，首先提出下一年度方针目标设想，各专业口提出具体的目标草案；然后通过论证、分析和协调；最后由归口管理部门起草方针目标建议草案。

  (5)组织评议--组织广大职工对方针目标的建议草案进行评论，汲取各方面意见后，修改建议草案。

  (6)审议通过--按照决策程序，经过企业的决策机构进行审议后通过并发布。

  当企业面临的主、客观环境产生一些变化，原来设定的方针目标的条件已部分或全部丧失，导致原定的方针目标、措施或进度没办法完成或无法如期完成时，可以修改方针目标或措施。但是这种修改一定要遵循一定的程序、并有一定的时间要求，不可带随意性。

  企业方针目标应通过层层展开将其落到实处，成为部门、车间、班组和全体职工的奋斗目标和行动指南。

  (1)搞好方针、目标和措施三个层次的衔接和对应，上一级措施就是下一级目标，即用目标来保证方针，用措施保证目标。(2)纵向按管理层次展开。企业各部门、车间根据上一级的方针目标，结合本部门的真实的情况与问题点，制订本部门的方针目标。下一级所制订的方针目标就是对上一级方针目标的展开。横向按关联部门展开由几个部门一同承担的目标，首先要确定主要责任部门，其次要建立关联部门的目标责任制，再次对需要协调的工作规定具体办法。

  (4)一般方针展开到企业和部门(或车间)这两级，目标和措施展开到考核层为止。

  第一步，横向展开。横向展开的主要方法是通过矩阵图，把涉及到厂级领导、部门、车间之间关系的重大目标措施排列成表，明确责任(负责、实施或配合)和日期进度要求。企业方针目标实施对策表(展开表)第二步，纵向展开。一般采用系统图方法，自上而下地逐级展开，以落实各级人员的责任。

  从系统图能够准确的看出，厂级目标相应的措施，构成部门(车间)的目标；部门(车间)的措施，构成班组的目标。每个中间环节都身兼两职:既是上一级别的措施，又是下一级别的目标，构成了一个连锁系列。只要班组一级的手段(措施)得到落实，基层管理得到保证，就能依次向上层层保证，最后导致企业方针目标的实现。

  班组是企业最基本的基层单位，班组目标管理的开展是企业方针目标管理的基础环节。首先要抓好班组目标的展开，并应围绕班组目标，组织并且开展班组建设、民主管理、自主管理和QC小组活动。第三步，开展协调活动。方针目标展开中涉及到大量的部门、车间和人员之间的关系。由于立场角度不同，对同一事物常有分歧看法，一定要经过充分协调，才能统一意见、协同工作。可通过召开方针目标报告会和填写方针目标协调单等方式来进行具体协调。第四步，规定方针目标实施情况的经济考核办法。其主要精神是:经济责任制的考核内容必须与方针目标的实施活动相符合。

  第五步，举行签字仪式。由各级负责人与目标项目的责任人在方针目标管理实施文件上签字确认。

  (三)方针目标的动态管理企业方针目标的动态管理包含着多方面的工作，主要应抓好以下几项:1.下达方针目标计划任务书为了加强对方针目标的日常管理，应在对方针目标和措施进行时间展开的基础上下达方针目标计划任务书，计划任务书的时间跨度依据企业的详细情况确定，一般可采用月度计划或季度计划，也有企业采用旬计划。

  在生产经营活动的发展过程中，不断跟踪、了解目标项目的动态进展状况和发展的新趋势，做多元化的分析，提出对策，来管理措施的优化，确保目标的实现。实施跟踪管理可建立动态管理图板(或图表)，在墙上悬挂或张贴。动态管理图板(图表)的最大的作用是，经常显示所管目标值的动态。其内容和形式依部门、行业、管理层次的不同而不一样。但一般来说，应当包括以下几个项目:上级方针和本单位的方针，所管理的目标项目的目标值；所管理的时间跨度内目标值应达到的水平；主要管理措施等等。

  定期分析制度，是对目标在生产的全部过程中的变动情况进行动态分析，这是方针目标管理中的一个重要环节。分析制度的时间跨度，一般应与计划任务书或动态管理图的时间跨度相对应，也可与定期检查相结合。

  3.抓好信息管理实行动态管理，最重要的环节是保证信息流的畅通。从管理角度讲，当方针目标确定并展开后，管理工作的主要内容就是信息管理。没有迅速、准确的信息，动态管理就没有活力，或使管理失灵。为了加强信息管理，要建立信息中心，负责收集、整理、分析、处理和反馈信息。

  4.开展管理点上的QC小组活动为实现方针目标的动态管理，应围绕方针目标实施中的难题、问题点，即在方针目标的管理点上组织开展QC小组活动。并掌握QC小组的活动情况，以管理点上质量攻关活动的成功保证方针目标的顺利实现。

  方针目标管理的内涵，包括着激励与奋进，它是以人为中心的管理理论的具体体现。因此，加强人力资源的开发管理，充分调动人的积极性，是保证方针目标实现的重要环节。

  对方针目标的完成情况做考核，是实施方针目标管理的重要环节。它的侧重点，在于通过对上一个时段的成果和部门、职工做出的贡献进行考查核定，借以激励职工，为完成下一时段的目标而奋进。

  一是根据目标展开的要求，对目标和措施所规定进度的实现程度及其工作态度、协作精神的考核；

  二是根据为实现目标而建立的规范和规章制度，对其执行情况的考核。考核一般可按月度或季度进行。

  方针目标管理的考核都应与经济责任制或经营责任制挂钩，并作为单位、部门和个人业绩的重要依据。

  2.方针目标管理的评价方针目标管理的评价，是通过对本年度(或半年)完成的成果，审核、评定企业、基层单位、部门和个人为实现方针目标管理所做的工作，借以激励职工，为进一步推进方针目标管理和实现方针目标而努力。方针目标管理的考核是在执行过程中进行的，而评价是把全过程的综合情况与结果联系起来，做综合评价。

  (4)对问题点(包括在方针目标展开时已经考虑到的和未曾考虑到而在实施过程中出现的)的评价；

  对上述各项内容的评价，是根据完成情况和原定目标或修订后的目标作对比而做出的。评价原则上可以在每年年终进行一次。对目标及其实施情况做出评价时，不仅要考虑到目标的完成情况和实现程度，而且还应该要考虑制订或修订本身的正确性，考虑实现各项目标的困难复杂程度和实现过程中的主观努力程度，综合进行评定。

  方针目标管理诊断，是对企业方针目标的制订、展开、动态管理和考评四个阶段的全部或部分工作的指导思想、工作方法和效果进行诊察，提出改进建议和忠告，并在一定条件下帮助实施，使企业的方针目标管理更加科学、有效的管理活动。它与方针目标管理的考核、评价既有联系又有区别。它们的共同点都是为了更好的提高方针目标管理的有效性；其不同之处在于其侧重点不同:诊断的侧重点在于调查、分析和研究企业方针目标管理中的问题，提出改进建议并帮助解决；考核的侧重点在于核查方针目标按原定计划的实施情况，对其执行结果做出鉴定意见和奖罚决定；评价的侧重点在于对单位、部门和个人对实现方针目标所作的贡献和工作绩效做出评价。方针目标管理诊断的主要内容有: